コーチングを通して社員の成長課題解決をサポート。 影響力の大きいマネジメント層を支えるコーチング体制とは。

コーチングを通して社員の成長課題解決をサポート。 影響力の大きいマネジメント層を支えるコーチング体制とは。

2021.07.09 CULTURE

通常、年次を重ねて昇進するにつれ、社内で研修を受ける機会は少なくなる。必要に応じた学習の機会を、自ら設けることができるようになるからだ。しかし、パーソルキャリアはあえて部長職以上の社員を対象とした1on1のコーチングを実施している。果たして、その裏にある想いや期待はどのようなものなのか。実際にコーチを務める二人に話を聞いた。


鯉沼龍雄(こいぬま たつお)

人事本部 戦略人事部 2018年中途入社

大学卒業後、メーカーでの法人営業を経て、コーチング会社に入社。エグゼクティブ・コーチとなる。その後、ITベンチャーでの人事を経験してから、現職へ。現在は、社内の統括部長・部長クラスへの1on1コーチングを行っている。

松橋いと(まつはし いと)

人事本部 戦略人事部 2016年 中途入社

大学では産業・組織心理学を専攻。卒業後、外資系コンサルティング会社で7年、国内コーチング会社で12年の勤務を経て入社。現在は戦略人事部に所属し、上級マネジメント層へのコーチングを担当。

マネジメント層にだって、それぞれの悩みがある。

-まずは、1on1コーチングが生まれた背景について教えてください。

松橋 大前提にあるのは、『人々に「はたらく」を自分のものにする力を』というミッションの推進です。1on1コーチングに限らず、社内のすべての教育、研修はミッションを推進するために必要なスキルやスタンスを身につけてもらうという目的の下、用意しています。

鯉沼 しかし、職種や部署、階層によってミッション推進への向かい方も変わります。パ−ソルキャリアが部門別研修や階層別研修、選抜型研修とさまざまな切り口での研修を用意している理由もそこにあります。*

パーソルキャリアの研修プログラムはこちら

松橋 1on1コーチングに関しては、部長職以上のいわゆるマネジメント層の社員であっても、仕事に向き合う上で成長テーマを持っているという点が出発点でした。このクラスの皆さんは知識も経験も豊富で、自力で解決できる範囲も広いのは間違いありません。一方で、それ以上に担う責任や影響力も大きい。そのため、マネジメント層ならではの悩みもあるのではと考えたのです。

鯉沼 特に当社は、年次に関係なく成果に対して評価を行うため、比較的若い年次で部長職になる社員が多いんです。与えられる個人ミッションも、チャレンジングなものが多いという特徴があります。会社としてサポートできる仕組みがあったほうが、本人にとっても会社にとってもプラスになる部分が大きいという背景もありました。

コーチングを通して、自ら問い掛け、考える力を養う。

-研修ではなく、1on1コーチングという形式を選んだのには、何か理由があるのでしょうか。

鯉沼 階層が上がるにつれて、仕事内容も個人によって大きく異なってきます。部長職ともなると、まったく同じ仕事をしている人は社内にいないような状況です。そのため、特定のテーマを定めた研修という形では、彼らのニーズに応えることができないのではないかと思いました。

松橋 また、当社のバリューの一つに「自分ゴト化」というものがあります。常に「自分ならどう考え、動くか?」と自問自答して、自分の意思で動いていこうという価値観です。自ら問い掛け、考える力を養うには、座学ではなく対話形式でコーチとともに自分を客観視し、内省する時間を用意するべきだと考えました。

鯉沼 そのため、コーチングを開始する際には、必ず面談を行います。本人とじっくり話し合いながら、どんなテーマでコーチングを行っていくかを決めるのです。当然、このテーマは一人ひとり違いますし、どんなものでも構いません。基本的には、月に1回のコーチングを1年間行うのですが、途中でテーマが変わっても構いません。仕事内容や状況が変わればテーマが変わるのは当然のことで、そこに柔軟に対応できるのがコーチングの良さだと考えています。

影響力が大きい立場だからこそ、その先のメンバーや組織まで見据えたコーチングを。

-そうした背景で立ち上がった1on1コーチングですが、手応えとしてはいかがでしょうか。

松橋 コーチングというものは、人の心理や思考に向き合うもののため、どうしても成果として数値化するのは難しいです。しかし個人的な感覚でいえば、参加した皆さん、そして会社全体としてもポジティブな雰囲気が生まれているように思います。

鯉沼 一つの出来事や判断には、必ず良い面と悪い面がある。コーチングでは、その両面をしっかりと見つめ、過去の経験にも触れながら、その原因や背景にも向き合っていきます。

そのため、自分ではネガティブに捉えてしまっていたり、悩んでいたりしたこともフラットな視点で見られるようになる。そうすると、前向きな新しい行動が生まれやすくなるのです。そうしたポジティブさが社内全体に波及し始めている、という手応えを感じています。

松橋 参加した社員にアンケートも実施しているのですが、多く寄せられる声として、自分のことを話せる機会自体がありがたいというものがあります。新人や若手時代は、悩みがあればすぐに先輩や上司に相談できますが、立場が上になるにつれて、相談できる相手が少なくなる。機密情報の観点で、他人に相談できないような内容の悩みも増えてきます。そのため、今感じていることや考えていること、悩んでいることをすべて吐き出して、整理すること自体が大きな価値になっているようです。

鯉沼 部長職ともなると、発言の影響力も大きい。普段から、意識的に言動や振る舞いをコントロールしている人たちはかなり多いといえます。しかし見方を変えれば、影響力が大きいからこそ、彼らが変われば会社も変わっていくことにつながる。通常のパーソナルコーチングと違うのは、参加した社員の先にいる部下の皆さんや会社全体への影響も意識しながら、ともに悩み、考えていく必要があります。これがパーソルキャリアの1on1コーチングの難しさでもあり、大きなやりがいでもありますね。

 成長意欲と目的志向の強さが、パーソルキャリアらしさ。

-コーチングをする中で感じる「パーソルキャリア社員らしさ」のようなものはありますか?

鯉沼 一番感じるのは、成長意欲の強さですね。コーチングの冒頭でテーマは設定しますが、ノルマのようなものは設定しません。それでも、皆さん自分が設定したテーマに対してすごく貪欲です。こういうことをやったほうがいいかもしれないと、二人で認識がそろったことに関しては、すごいスピード感で実践していきます。バリューの一つである「成長マインド」が飾りの言葉ではなく、本当に社内に浸透しているのだなというのは、コーチングをしていて日々感じています。

松橋 成長意欲の強さは、私も感じますね。加えて、素直な方が多い気がします。コーチングをしていると、自分の嫌な部分と向き合う場面も出てきます。悩みをひも解いていくと、過去のトラウマに行き着くこともあります。普通は、やはり嫌な部分からは目を背けたくなるものですが、パーソルキャリアの社員はそうした部分にも率直に向き合おうとする人が多い。もしかしたら、そのほうが成長につながると無意識に感じているような気がします。

鯉沼 目的志向が強いともいえると思います。目的を達成したいから、そのために成長したいという想いが強い。目的達成の妨げとなるような先入観やプライドに執着しないから、素直でいられる。ビジョンへの想いやバリューの浸透度が高いのも、掲げた目標に向かう力が強いから。パーソルキャリアの根幹には、目的志向の強さがあるのではないでしょうか。

至る所で、枠を外した発想が生まれる会社へ。

-パーソルキャリアらしさも活かしながら、さらにミッション推進に近づくため、コーチングをどう進化させていきたいと考えていますか。

鯉沼 実は、コーチングの内容自体をこう変えていきたいというものはなくて。そもそも、一人ひとりコーチングの内容は変わってきますし、形があってないようなものですから。

ただ、参加者の先にいるメンバーへの波及効果をもっと意識していきたいとは考えています。その手始めとして、部長だけでなく、部長がマネジメントしている組織を対象としたグループコーチングも始めました。これからブラッシュアップしていきますが、こうした取り組みを通じて、より組織としてミッション推進に近づくサポートができたらうれしいですね。

松橋 私は、コーチングを通じて、よりイノベーティブな問いや、枠を外した発想ができる組織にしていきたいですね。

事業を取り巻く環境は日々変化しています。パーソルキャリアは、これから新しい領域で事業を立ち上げたり、既存事業も時代や社会に合わせて大きく変化させたりする必要があると思います。そのために、自分で考えているだけでは生まれないような問いや切り口を、コーチングの場で投げ掛ける。そして、参加者もコーチングで気づいた新しい視点で、周りにフィードバックする。

そういった動きが広まって、社内の至る所で柔軟なアイデアが生まれている。そんな会社の進化を加速させるために、コーチングも私自身も進化させていきたいです。

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